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Stratégie de developpement

    La Fondation Hassan II pour les Œuvres Sociales des Agents d’Autorité a toujours été l’outil approprié pour la mise en œuvre de la stratégie sociale , en faveur de ses adhérents ,à travers l’offre de prestations, répondant au mieux à leurs besoins en matière de couverture sanitaire et sociale, de logement et de loisirs.

    L’importance extrême dont a été gratifiée cette institution est qu’elle fût placée, dès sa création, sous la Présidence d’Honneur de Sa Majesté le Roi Mohamed VI, que Dieu le Glorifie, ce qui réitère la Haute Sollicitude Royale dont Sa Majesté entoure toujours ses fidèles serviteurs, les Agents d’Autorité , les fonctionnaires du Ministère de l’Intérieur et les membres de leurs familles.

    La préservation de ces acquis et réalisations nécessite l’adoption d’une approche d’anticipation visant à consolider les mécanismes de gouvernance de cette institution, l’amélioration et la diversification de ses prestations.

    Ainsi, apparaît plus que jamais, l’importance et la nécessité de moderniser et de mettre à niveau cette institution en vue d’améliorer son fonctionnement, de réformer ses structures organisationnelles et les mécanismes de son management, afin de lui permettre de jouer pleinement son rôle avec efficacité et voire efficience.

    L’organisation de la Fondation doit se baser sur des structures organisationnelles de gouvernance nouvelles à créer à l’instar des institutions sociales similaires. Cette nouvelle gouvernance doit se baser sur deux structures essentielles :

    1-Un conseil d’administration qui décide et contrôle , et

    2-Une administration opérationnelle qui s’occupe de la gestion quotidienne de toutes les activités de l’institution dans une démarche de bonne gestion et de gouvernance efficace.

    A cet effet, des mesures essentielles ont été prises pouvant contribuer à la refonte des missions confiées à la Fondation et à la révision de ses modes d’organisation, à la modernisation de ses procédures de gestion et de contrôle ainsi que la consolidation de ses mécanismes de communication.

    Ces mesures démontrent, s’il en est besoin, la nécessité impérieuse de réformer et les structures et les mécanismes de gestion de la Fondation Hassan II afin qu’elle soit à même de jouer pleinement son rôle d’outil d’exécution et de mise en œuvre de la stratégie sociale du Ministère , dans le cadre d’un plan d’action aux objectifs clairs et précis.

    Dans ce cadre, le Comité Directeur de la Fondation Hassan II aura les attributions qui lui permettent d’orienter et de contrôler et sera composé d’un Président et de conseillers. Un bureau exécutif de gestion sous l’autorité directe du président délégué qui occupera la fonction de directeur général de l’institution, ayant à sa disposition tous les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs arrêtés auparavant.

    De même, le Président-délégué, directeur général, sera renforcé par un staff de collaborateurs (secrétaire général chargé des affaires administratives et financières et des chefs de pôles techniques chargés des domaines sanitaire, social et de loisirs) dédiés aux diverses affaires et des questions posées.

    Ces différents responsables seront , selon la réglementation en vigueur, investis de toutes les compétences et les prérogatives pour la gestion quotidienne de l’institution, à charge pour eux de manière officielle, de préparer les plans des réformes qui permettront d’atteindre les objectifs tracés , dans un délai maximum d’une année à compter de la date d’approbation de ces décisions.

    Le bureau exécutif, sous la supervision du Comité de Direction de la Fondation, aura les mêmes attributions que celles confiées à un Conseil d’Administration pour une société anonyme , en vue d’assurer un contrôle à priori et à postériori efficaces de l’institution, après avoir approuvé le plan de travail stratégique préparé par ledit bureau exécutif. Ce plan de travail stratégique doit viser essentiellement :

    1-L’affermissement d’une culture sociale au sein du ministère de l’intérieur et faire de la Fondation, l’outil et le garant de sa réussite selon les règles de bonne gouvernance ;

    2-La conception d’un plan stratégique avec une vision claire sur la période 2011-2015 tendant à améliorer et développer les prestations offertes aux adhérents et en veillant sur leurs intérêts notamment dans les domaines du logement, de la santé et du social ;

    3-Une approche de proximité et la satisfaction des attentes des adhérents par le développement des activités ainsi que la mise en action des comités régionaux de la Fondation ;

    4-La mobilisation des financements nécessaires et la recherche de partenariats pouvant profiter à l’institution et à ses adhérents ;

    5-La consolidation du système de gouvernance et la modernisation des procédures de management ;

    6-L’adoption d’une politique de communication aussi bien avec l’environnement de l’institution qu’avec ses adhérents .

    De même, le bureau exécutif est invité, et toujours sous la supervision du comité directeur, à entreprendre nécessairement les actions suivantes :

    a-La mise en place d’un outil de contrôle, du genre contrôle interne, ainsi que les outils nécessaires pour les différents comptes et les différents marchés selon la législation et la réglementation en vigueur, en concertation avec le comité directeur ;

    b-La préparation, dès le début de chaque année budgétaire, d’un programme de travail annuel comportant la liste de toutes les opérations et les marchés que compte effectuer l’institution durant l’année en question et d’un rapport des activités entreprises au profit des adhérents ainsi que d’un rapport relatif à la gestion des ressources humaines y compris les recrutements, les nominations ainsi que les programmes de formation prévues en faveur du personnel ;

    c-L’élaboration de rapports détaillés et périodiques (au début de chaque trimestre) faisant ressortir les taux de réalisation des projets programmés, les montants des crédits budgétaires recouvrés ou engagés ainsi que les difficultés qui entravent leur exécution en vue de prendre les mesures nécessaires en temps utile. Un rapport annuel sur les activités de l’institution ainsi que ses différentes réalisations durant l’année écoulée, doit également être préparé.


    Pour conclure, il y a lieu d’insister sur le fait que la modernisation et la mise à niveau de la Fondation Hassan II constitue une opération urgente et nécessaire pour la conception et la mise en œuvre de la stratégie sociale du Ministère de l’Intérieur, en vue de répondre aux attentes des adhérents conformément à la Haute Sollicitude Royale dont Sa Majesté le Roi, que Dieu le Glorifie entoure ce Département.
    La mobilisation et l’engagement de tous les intervenants, constitue un gage de réussite de cette stratégie de réforme de la Fondation Hassan II .
    Depuis sa création, la Fondation a développé plusieurs activités et prestations au profit de ses adhérents :

    - Prestations médicales et paramédicales ;
    - Programmes d’accès au logement ;
    - Centres d’estivages & Colonies de vacances ;
    - Prestations sociales ;
    - Prestations diverses .

    Aujourd’hui, la Fondation souhaite recentrer sa stratégie et son mode de fonctionnement autour des adhérents, afin de répondre aux mieux à leurs aspirations et attentes .

    Ainsi , la Fondation a lancé une étude (lire les termes de référence) afin de :
    - Définir les orientations stratégiques de la Fondation en terme de :
    • Prestations / activités (amélioration et élargissement des champs des prestations) ;
    • Modèles de gestion.
    - Elaborer la feuille de route 2012 - 2016, à travers la déclinaison des orientations stratégiques en plans d’actions opérationnels ;
    - Définir l’organisation cible à travers l’élaboration de l’organigramme de la Fondation et les missions de chaque entité ;
    - Clarifier les rôles et les responsabilités au sein de l’organisation à travers l’élaboration des fiches de fonction.
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